خط تولید

شرکت‏ها باید از طریق شناسایی و برآورده کردن نیازهای مشتریان تازه که رقبا آن ها را ندیده یا قادر به شناسایی آن ها نبودند، از رکود اقتصادی بهترین بهره را ببرند. برای مصرف‏کنندگان، جهان در حال تغییر است: قیمت سوخت بسیار متغیر است، مشاغل و دریافت‏ها به مخاطره افتاده‏اند، گرفتن وام سخت‏تر شده و بازپرداخت بدهی‏ها بسیار مشکل شده است. برای مشتریان سازمانی (بی.تو.بی) میزان فروش و حاشیه سود آب رفته، اعتبارگرفتن مشکل شده و تامین‏کنندگان انعطاف‏ناپذیر‏تر شده‏اند. در این شرایط، مشتریان نیاز به محصولات تازه دارند. اکنون زمان مطلوب برای استراتژی های تهاجمی و نوآوری‏ است.
نوآوری سودآور مستلزم بازبخش‏بندی مشتریان و محصولات جدیدی است که نیازهای تازه مشتریان را برآورده می سازند. جوهره این استراتژی، تمایز است. با تصمیم‏گیری درباره این که در کدام بخش به سرمایه‏گذاری ادامه دهید، از کدام بخش سرمایه برداری کنید و به ویژه، کدام بخش را به عنوان بازار هدف انتخاب کنید، ترکیب مشتریانتان را بازآرایی کنید. وقتی این فرایند را آغاز کردید، به منابع انسانی، بازاریابی، خدمات و تحقیق وتوسعه نه به عنوان هزینه‏هایی که می‏خواهید حذف کنید، بلکه به مثابه اهداف بالقوه سرمایه‏گذاری که به افزایش سودآوری هر یک از بخش‏های مشتریان خواهند انجامید، نگاه کنید.
برای نمونه ببینید هول فودز (عرضه‏کننده محصولات طبیعی (ارگانیک) گران قیمت و اختصاصی) چگونه از این رویکرد بهره می گیرد. هنگامی که مشتریان این شرکت در جریان رکود اقتصادی، هزینه‏های مواد غذایی خود را بازنگری می‏کنند، شرکت باید از تصور آن ها در یک بخش کلی و واحد دست بردارد. به عنوان مثال، می‏تواند بخش‏های مختلف را شناسایی و تعیین کند: مشتریان حساس به سلامتی هم چنان به پرداخت قیمت‏های گران، اما دارای فواید سلامتی ادامه می‏دهند؛ مشتریان ثابت رستوران‏ها مجبورند مخارج صرف غذا در بیرون را کاهش دهند و به سوی غذاهای خاص و ارزان تر این شرکت متمایل ‏شوند؛ شرکت‏هایی هم که نیاز دارند هزینه‏های تهیه غذا از مراکز تهیه و توزیع غذا را کاهش دهند و ممکن است به تهیه غذای مورد نیاز خود از فروشگاه‏های محلی این شرکت روی آورند. فرصت‏های بخش‏بندی استراتژیک مشتریان به نظر بی‏شمار می‏آیند، به ویژه این که نیاز مشتریان از فروشگاه به فروشگاه تغییر می‏کند.
یافتن مزیت در بازآرایی سبد بخش- مشتری در شرایط رکود عام، شاید استراتژی بدیعی باشد؛ اما به شرکت‌های تحت فشار فعال در یک صنعت (نسبت به یک اقتصاد) کمک کرده است. برای مثال، شرکت‌های پیشتاز و رهبر بازار، از تکنیک بخش‌بندی برای پیشی گرفتن از رقبا استفاده می‌کنند. برای مثال، بست‌بای این کار را در مقابل ورودهای ویرانساز شرکت‌های دل و دال‌مارت در حوزه محصولات الکترونیک مصرفی انجام داد. شرکت‌های مهاجم هم از تکنیک بخش‌بندی برای شکست دادن شرکت‌های رهبر استفاده می‌کنند، مانند آن‌چه اپل در صنعت موسیقی و تلفن همراه انجام داد.
مزایای توسعه سهم بازار به‌ ویژه در اقتصاد‌های کم رشد آشکار است. بخش‌بندی می‌تواند شرکت‌های حاکم و مهاجمان بالقوه را به یک اندازه از سهم بیش‌تری از ارزش بازاری یک صنعت بهره‌مند سازد. در رکود اقتصادی، سرمایه‌گذاران زیرک از ارتقا کیفیت درآمد‌ها استقبال می‌کنند. حفظ یا ارتقا درآمد در طول این دوره، به معنای ضرب قیمت در درآمد است که باعث پیشی‌گرفتن از رقبا و در پی آن، افزایش کل ذخیره سرمایه صنعت مربوطه می‌شود. درحالی که رقابت بدون تفکر، بر کاهش هزینه‌ها تاکید دارد، باید بخش‌های مشتریان خود را به صورت استراتژیک بازتعریف کنید تا هم سهم بازار و ارزش بازاری خود را افزایش دهید.
منبع: ماهنامه گزیده مدیریت