نویسنده: امید زندی

چکیده:

استراتژی RFID رهنگاشتی را برای استفاده در تکنولوژی همراستا با اهداف و چشم اندازهای استراتژیک سازمان ایجاد می کند. بعنوان مثال کسب و کاری که می کوشد تا مدلی از کارایی را داشته باشد می تواند ازRFID برای هدایت جریان فعالیتهایش استفاده نماید. یک استراتژیRFID قویاً برای یک سازمان بزرگ توصیه می شود. همچنین شرکتهایی با مقیاس کوچک می توانند از فواید این استراتژی بهره ببرند. یک استراتژی RFID وسعت و گستره ای که یک کسب و کار می تواند در درون خود از RFID بهره ببرد را نشان می دهد.
عموماً نمی توان از یک استراتژی کسب و کار برای دیگر کسب و کار نیز استفاده کرد، این بدان معنی است که کسب و کارها بایستی استراتژی منحصربفرد خود را ایجاد کرده و تعیین کنند که RFID چگونه می تواند برای آنها در راستای مسیرهای استراتژیکشان ارزش ایجاد کند و ریسکها و هزینه های قابل تحمل را کاهش دهد. در این مقاله می خواهیم به فواید استفاده از RFID بعنوان ابزاری جهت رهنگاشت تکنولوژی در سازمانها و مؤسسات اشاره کنیم، همچنین مثالها و مواردی جهت درک موضوع فوق ارائه شده است.

بخشی از مقاله:

RFID ابزاری است که کسب و کار بایستی بطور خردمندانه آنرا بکار ببرد و فواید آنرا درک کند، در غیر اینصورت استفاده از این تکنولوژی ممکن است منجر به زیان و خسارت در سازمان شود. بعنوان مثال کارایی عملیات ممکن است کاهش یابد، هزینه ها افزایش یابند، منجر به کاهش در درآمد شود و حتی فرصتها و مشتریان از دست بروند. از اینرو کسب و کار نبایستی از تکنولوژی RFID قبل از تعیین چگونگی بهترین استفاده از آن و اینکه چگونه بر فرایندها و پرسنلش تأثیر می گذارد، استفاده کند. وقتی یک سازمان تصمیم گیرد که RFID را در سازمان خود گسترش دهد، یک استراتژی جامع و یکپارچه می تواند از طریق تحلیل نتایج استقرار نمونه آزمایشی  به آنها در تصدیق استفاده شان، کمک و یاری رساند.
بنابراین سازمانها می توانند بر روی نواحی که بطور صحیح با کسب و کارشان همراستاست، تمرکز کنند و وعده دهند که حداکثر نرخ بازگشت سرمایه را که حاکی از حذف تلاشهای بیهوده است را بدست خواهند آورد.

مشخصات محصول:

کد محصول: ۸۰۰۱۰

نوع فایل: pdf

قیمت: رایگان

The Marriage of Agile Manufacturing, Design for Six Sigma, and Lean

Manufacturing with Quality Considerations

خانه رقابت : ترکیبی از طراحی برای شش سیگما، تولید چابک، شش سیگما و  تولید ناب با در نظر گرفتن کیفیت

نویسندگان :

Jami Kovach,  Paris Stringfellow,  Jennifer Turner, and  B. Rae Cho

مترجم: امید زندی

منبع: Journal of Industrial Technology -  July 2005

چکیده:
در گذشته شرکتها از برنامه های مشهور تولید ناب (LM) و شش سیگما (SS) برای کمک به حل مشکلات تولیدشان استفاده می کردند. اخیراً فلسفه های جدیدی برای بهبود تولید توسعه یافته که شامل تولید چابک (AM) و طراحی برای شش سیگما (DFSS) است.با وجود پیشرفتهای بسیار هریک از این فلسفه ها، هیچکدام از این برنامه ها به تنهایی مزیت رقابتی  که شرکتها برای موفقیت در بازار جهانی امروزی به آن نیاز دارند را فراهم نمی آورند. در این مقاله یک فلسفه تولیدی و کیفیتی در جهت رقابت ارائه گردیده که خانه رقابت (HOC) نامیده شده است. این فلسفه، مزیت رقابتی در بازار جهانی همواره در حال تغییر را از طریق ترکیب شش سیگما، تولید ناب، طراحی برای شش سیگما و تولید چابک به منظور بهبود در فرایندهای کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، پاسخگویی و نوآوری ایجاد می نماید.

تعداد تقریبی کاراکترهای فایل ترجمه مقاله: ۳۲۰۰۰
قیمت ترجمه مقاله: ۱۲۰۰۰ تومان

معرفی تحلیل رابطه ای خاکستری

تحلیل رابطه ای خاکستری (Grey Relational Analysis (GRA))، نخستین بار توسط دنگ مطرح گردیده است. این تئوری برای حل مسائل مبهم و مسائلی که داده های گسسته و اطلاعات ناقص دارد به کار می رود. این تئوری با استفاده از اطلاعات نسبتاً کم و با تغییر پذیری بسیار در معیارها، خروجی های رضایت بخش و مطلوبی را تولید می کند. تئوری خاکستری، همچون تئوری فازی یک مدل ریاضی اثربخش برای حل مسائل نامشخص و مبهم است. این تئوری در زمینه های بسیاری بکار گرفته شده و در زمینه حل مسائل تصمیم گیری چند معیاره تحت عنوان تحلیل رابطه ای خاکستری بکار گرفته شده است. تحلیل رابطه ای خاکستری جزئی از تئوری خاکستری است که برای حل مسائلی که از روابط پیچیده ای بین عوامل و متغیرهایشان برخوردارند، مورد استفاده قرار می گیرد. تئوری سیستم های خاکستری الگوریتمی است که روابط غیرقطعی اعضای یک سیستم را با یک عضو مرجع تحلیل نموده و قابلیت استفاده در حل مسائل تصمیم گیری چندمعیاره را داراست.

فرآیند تحلیل رابطه ای خاکستری به این شرح می باشد
۱٫    ایجاد رابطه خاکستری
۲٫    تعریف سری های هدف مرجع
۳٫    محاسبه ضریب رابطه ای خاکستری

نرم افزار تحلیل رابطه ای خاکستری

نرم افزار طراحی شده تحلیل رابطه ای خاکستری قادر به انجام کلیه محاسبات و ارائه خروجی می باشد مراحل ورود اطلاعات (معرفی شاخص ها و گزینه ها)، ایجاد رابطه خاکستری، تعریف سری مرجع و محاسبه رتبه رابطه ای خاکستری به ترتیب در اشکال (۱) الی (۶) مشاهده می گردد.

منتشر شده در اولین همایش مدیریت صنعتی

چکیده:

ردیابی واژه ساخت و تولید چابک به گزارش موسسه Iacocca در سال ۱۹۹۱ می رسد ، این موسسه اولین بار در گزارشی به نام استراتژیهای بنگاههای ساخت و تولید در قرن ۲۱ به معرفی این واژه می پردازد . ریشه های جنبش چابک را می توان در دغدغه های دولت آمریکا در رابطه با ظرفیت تولیدی صنایع دفاع داخلی که در آن زمان در حال از بین رفتن بود، جستجو کرد . درست در همان زمانیکه تدارکات دفاعی بدلیل پایان جنگ سرد در سال ۱۹۸۹ در حال کاهش بود و از سوی دیگر با باز شدن دربهای جهانی بسوی کشورها، اکثر تولیدکنندگان بدنبال دستیابی به تولید در کلاس جهانی (WCM) هستند، لذا جهت دستیابی به این مهم، می بایست از یکی از ابزار و تکنیکهای آن یعنی تولید چابک بهره ببرند.

بخشی از مقاله:

مرحله بعدی در یک سازمان برای هدایت به چابکی، ارزیابی قابلیتهای موجود چابک است. چنین قابلیتها از این امر ناشی می شود که ما چه نواحی کلیدی یا پایه هایی (آن اجزائیکه چابکی ایده آل را پشتیبانی میکنند) از یکپارچگی چابکی باور داریم.
مدلی از ابزار شاخصهای قابلیت چابکی در شکل ۳ نشان داده شده است. شکل، فاکتورهای کلیدی از یک سازمان و ارتباط بین این فاکتورها را نشان می دهد. در نظر گرفته شود که این مدل نباید بصورت کورکورانه به دنبال تقسیمات فرایندی یا وظیفه ای باشد و به هر یک از بخشها بعنوان یک جزیره مستقل نگاه شود بلکه بایستی همه ایده ها را بصورت کلی و یکپارچه در نظر گرفت.
همانگونه که در شکل ۳ دیده می شود، هیچکدام از این پایه ها به تنهایی پا برجا نیستند بلکه همپوشانی دارند و این امر برای این است که همه دیدگاهها مدنظر قرار گیرد. بعنوان مثال فرایندها می تواند از نقطه نظر محصولات دیده شود اما بطور مشابه، محصولات را می توان از دیدگاه فرایندی دید.
این پایه ها عبارتند از :
محصول : آنچه که مورد نیاز یک مشتری برای برآورده ساختن نیازهای مخصوص وی است .
فرایند : چگونه یک محصول ساخته می شود (یک راه حل برای نیازهای مشتری).
افراد : عامل انسانی است که درگیر برآورده سازی نیازهای مشتری می شود.
فعالیت : یک سازمان چگونه پاسخش را به نیاز مشتری، مدیریت می کند.
سازمان : مرز عملیاتی است که منابع لازم را برای تمام موارد بالا فراهم می کند.

مشخصات محصول:

کد محصول: ۸۰۰۰۹

نوع فایل: pdf

تصویری کلی از نرم افزار فرآیند تحلیل سلسله مراتبی فازی طراحی شده

نرم افزار فرآیند تحلیل سلسله مراتبی فازی طراحی شده برای انجام مقایسات زوجی از مجموعه های فازی جدول ذیل استفاده می نماید.

این نرم افزار با توجه به حجم بالای محاسبات مورد نیاز و لزوم انجام محاسبات به صورت فازی، جهت رتبه بندی گزینه ها طراحی گردیده و قابلیت مقایسه ۱۰ معیار را دارا می باشد که با دریافت اطلاعات حاصل از مقایسات زوجی، کلیه محاسبات فازی را انجام داده، وزن دهی و رتبه بندی نهایی را ارائه می نماید. جهت کسب اطلاعات درباره نحوه محاسبات فازی به مطلب “معرفی فرآیند تحلیل سلسه مراتبی فازی” فازی مراجعه شود.

تهیه و تنظیم: محمد باقرزاده آذر

نوشته های مرتبط:

- مقدمه ای بر فرآیند تحلیل سلسه مراتبی فازی

]]> http://www.pom.ir/?feed=rss2&p=854 4 http://www.pom.ir/?p=831 http://www.pom.ir/?p=831#comments Wed, 30 Jun 2010 19:01:12 +0000 مصطفی احمدی http://pom.ir/?p=831 فرآیند تحلیل سلسله مراتبی، یکی از معروفترین فنون تصمیم گیری چند شاخصه است که توسط ساعتی معرفی شده است. این روش هنگامی که عمل تصمیم گیری با چند گزینه و شاخص تصمیم گیری روبرو است، می تواند مفید باشد. اگر چه افراد خبره از شایستگی ها و توانایی های ذهنی خود برای انجام مقایسات استفاده می نمایند، اما باید به این نکته توجه داشت که فرآیند تحلیل سلسله مراتبی سنتی، امکان انعکاس سبک تفکر انسانی را بطور کامل ندارد. به عبارت بهتر، استفاده از مجموعه های فازی، سازگاری بیشتری با توضیحات زبانی و بعضاً مبهم انسانی دارد و بنابراین بهتر است که با استفاده از مجموعه های فازی (بکارگیری اعداد فازی) به پیش بینی بلند مدت و تصمیم گیری در دنیای واقعی پرداخت. در سال ۱۹۸۳ دو محقق هلندی به نام های لارهورن و پدریک روشی را برای فرآیند تحلیل سلسله مراتبی فازی پیشنهاد نمودند که بر اساس روش حداقل مجذورات لگاریتمی بنا نهاده شده بود. پیچیدگی مراحل این روش باعث شده این روش چندان مورد استفاده قرار نگیرد. در سال ۱۹۹۶ روش دیگری تحت عنوان روش تحلیل توسعه ای توسط چانگ ارایه گردید. اعداد مورد استفاده در این روش، اعداد مثلثی فازی هستند. مقیاس های فازی مورد استفاده در روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی فازی در شکل (الف) نشان داده شده اند.

مفاهیم و تعاریف فرآیند تحلیل سلسله مراتبی فازی بر اساس روش تحلیل توسعه ای به صورت زیر می باشد:
دو عدد مثلثی  و  که در شکل (ب) رسم شده اند را در نظر بگیرید.

عملگرهای ریاضی آن به صورت روابط (۱)، (۲) و (۳) تعریف می شود:
(۱)                          

(۲)

(۳)

باید توجه داشت که حاصل ضرب دو عدد فازی مثلثی، یا معکوس یک عدد فازی مثلثی، دیگر یک عدد فازی مثلثی نیست. این روابط، فقط تقریبی از حاصل ضرب واقعی دو عدد فازی مثلثی و معکوس یک عدد فازی مثلثی را بیان می کنند. در روش تحلیل توسعه ای، برای هر یک از سطرهای ماتریس مقایسات زوجی، مقدار ، که خود یک عدد مثلثی است، به صورت رابطه (۴) محاسبه می شود:
(۴)

که  بیانگر شماره سطر و  و  به ترتیب نشان دهنده گزینه ها و شاخص ها هستند.
در روش تحلیل توسعه ای، پس از محاسبه  ها، باید درجه بزرگی آن ها را نسبت به هم به دست آورد. به طور کلی اگر  M¹ و  M² دو عدد فازی مثلثی باشند، درجه بزرگی M¹  بر M²، که با   نشان داده می شود، به صورت رابطه (۵) تعریف می شود:
(۵)

هم چنین داریم:

میزان بزرگی یک عدد فازی مثلثی از   عدد فازی مثلثی دیگر نیز از رابطه (۶) به دست می آید:
(۶)
برای محاسبه وزن شاخص ها در ماتریس مقایسه زوجی به صورت رابطه (۷) عمل می شود:
(۷)
بنابراین، بردار وزن شاخص ها به صورت رابطه (۸) خواهد بود:
که همان بردار ضرایب غیر بهنجار فرایند تحلیل سلسله مراتبی فازی است.
(۸)
به کمک رابطه (۹) نتایج غیر بهنجار به دست آمده از رابطه (۸) بهنجار می شود. نتایج بهنجار شده حاصل از رابطه (۹) ،  نامیده می شود.
(۹)

نویسنده: محمد باقرزاده

نوشته های مرتبط: معرفی نرم افزار فرآیند تحلیل سلسه مراتبی فازی

translating strategy into action

By: Robert S. Kaplan, David P. Norton
Harvard Business Press, 1996 – Business & Economics – 322 pages

این کتاب که توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتن (معماران تفکر کارت امتیازی متوازن یا به عبارت انگلیسی آن Balanced Scorecard) به رشته تحریر درآمده است، ارائه‌دهنده اصولی است که مدیران به واسطه آنها (به عنوان ابزاری انقلابی و تحول‌گرایانه) کارکنان خود را در انجام مأموریت‌های سازمانی به حرکت در آورده و تجهیز می‌کنند.
کارت امتیازی متوازن چیزی فراتر از یک سیستم اندازه‌گیری بوده و در واقع یک سیستم مدیریتی است که قادر به هدایت انرژی‌ها، توانمندی‌ها و دانش کارکنان و اشاعه آن در کل سطوح سازمانی تا نیل به اهداف بلندمدت راهبردی است.
نویسندگان این کتاب چگونگی عملکرد مدیران اجرایی را در صنایعی همچون بانکداری، نفت، بیمه و کسب‌وکارهای خرده‌فروشی با استعانت از کارت امتیازی متوازن در راهبردهای جاری و آتی سازمان‌های خود تشریح کرده‌اند. بدین وسیله مدیران مزبور نشان داده‌اند که چگونه از چهار گروه شاخص شامل عملکرد مالی، دانش مشتری، فرایندهای داخلی کسب و کار و سرانجام، فرایند یادگیری و رشد جهت همسوسازی تک تک افراد و سازمان با اهداف تقاطعی واحدهای مختلف بهره‌ برده‌اند تا از این رهگذر به فرایندهای جدید فراگیر در سازمان با هدف تأمین اهداف ذینفعان و مشتریان دست یابند.
کارت امتیازی متوازن، ایجادکننده نوعی سیستم مدیریتی است که توسط آن سرمایه‌گذاری بلند‌مدت از جنبه‌های مشتری، کارکنان، بهبود محصولات جدید و نظام‌های کاری امکان‌پذیر می‌گردد؛ به گونه‌ای که مدیران صرفاٌ به دستاوردهای کوتاه مدت متکی نباشند.

مباحث اصلی:

-         فصل اول: اندازه‌گیری عملکرد مدیریت در عصر اطلاعات
-         فصل دوم: ضرورت به ‌کارگیری کارت امتیازی متوازن در کسب و کار
-         فصل سوم: منظر مالی
-         فصل چهارم: منظر مشتری
-         فصل پنجم: منظر شاخص فرایند داخلی کسب و کار
-         فصل ششم: منظر یادگیری و رشد
-         فصل هفتم: مرتبط کردن سنجه‌های کارت امتیازی متوازن به استراتژی
-         فصل هشتم: ساختار و استراتژی
-          فصل نهم: دستیابی به تعادل استراتژیک از طریق تدوین استراتژی‌ها با مشارکت کلیه کارکنان سازمان از مدیران ارشد تا سطوح عملیاتی
-         فصل دهم: اهداف تخصیص منابع، ابتکارات و بودجه‌بندی
-         فصل یازدهم: فرایند یادگیری استراتژیک و ارائه بازخورد
-         فصل دوازدهم: اجرای یک برنامه مدیریت توسط کارت امتیازی متوازن

بخشی از کتاب:

Here is the book-by the recognized architects of the Balanced Scorecard–that shows how managers can use this revolutionary tool to mobilize their people to fulfill the company’s mission. More than just a measurement system, the Balanced Scorecard is a management system that can channel the energies, abilities, and specific knowledge held by people throughout the organization toward achieving long-term strategic goals. Kaplan and Norton demonstrate how senior executives in industries such as banking, oil, insurance, and retailing are using the Balanced Scorecard both to guide current performance and to target future performance. They show how to use measures in four categories-financial performance, customer knowledge, internal business processes, and learning and growth-to align individual, organizational, and cross-departmental initiatives and to identify entirely new processes for meeting customer and shareholder objectives. The authors also reveal how to use the Balanced Scorecard as a robust learning system for testing, gaining feedback on, and updating the organization’s strategy. Finally, they walk through the steps that managers in any company can use to build their own Balanced Scorecard. The Balanced Scorecard provides the management system for companies to invest in the long term-in customers, in employees, in new product development, and in systems-rather than managing the bottom line to pump up short-term earnings. It will change the way you measure and manage your business.

مشخصات محصول:

کد محصول: ۱۰۰۳۷

قیمت محصول: ۱۵۰۰ تومان

حجم فایل: حدود ۵ مگابایت

نوع فایل: html

تجزیه و تحلیل یک مسأله بوسیله تقسیم آن به اجزای سازنده مسأله برای مطالعة رفتار اجزاء، یک ابزار مهم تحقیق علمی برای آزمون فرضیه‌ها و حل مسائل شده است. ثابت شده است که این روش در حل کردن مسائل بسیار موفق عمل نموده است. این روش انسان را قادر ساخته تا در کرة ماه فرود آید، انرژی اتم را مهار سازد، ارتباطات جهانی را بدست گیرد، رایانه را اختراع کند و هزاران چیز مفید و غیرمفید تولید نماید. اما این روش در دنیای انسانی آنچنان مؤثر نبوده است. برای مثال حمل و نقل یک مسأله فنی – اجتماعی است و صرفاً یک مسأله فنی مانند سفر به کره ماه نیست. به معنای دقیق کلمه، آن¬طور که مسائل صرفاً فنی حل می‌شوند، مسائل فنی- اجتماعی آن¬گونه حل نمی‌شوند. در مسائل فنی اجتماعی جواب نشانه این است که یک توافق منطقی بین الزامات مختلف بدست آمده است. بهترین جواب ممکن است بهترین جواب فنی، اقتصادی، سیاسی یا اجتماعی نباشد حتی اگر جواب باید همة آنها را در نظر بگیرد. بنابراین تجزیه و تحلیل، که مسأله را به اجزاء سازندة آن تقسیم می‌کند نمی‌تواند یک جواب توافقی مناسب برای مسائل فنی- اجتماعی ایجاد کند. آنچه مورد نیاز است، یک روش تلفیق (ترکیب) است که بتواند یک کل، از اجزاء تشکیل دهد. این روش باید بوسیله پیش‌بینی کردن به فرد قدرت پرداختن به معیارها و اهداف مختلف، اولویت‌بندی اهمیت نسبی آنها برای ایجاد بهترین جواب توافقی، بر طبق عوامل مختلف و تأثیرات مربوطه و معیارهایی که دارند، بدهد …

فلسفه مدیریت استراتژی شما چیست؟

نویسنده : دیوید نورتون

مترجم: امید زندی

منبع: Balanced Scorecard Report
The strategy execution source
November-December 2008|volume 10, Number 6

هر حرفه ای رویکردی یا “مکتب تفکری” دارد. دیوید نورتون ادعا می کند که حرفه مدیریت استراتژی از این موضوع مستثناء نیست، همچنین اعتقاد دارد که رهبران کسب و کار بایستی بیشتر تلاش کرده تا مکاتب مختلف تفکر را خودشان یاد گرفته و آن مکتبی را که برای سازمانشان مناسب است، انتخاب کنند. کارت امتیازی متوازن در سیر تکاملی خود از ارزیابی عملکرد به عملکرد و سپس سیستم مدیریت استراتژی، تبدیل به یک مکتب تفکر با بسیاری مزیتهای قابل توجه فراتر از دیگر مکاتب پیشرو شده است.
اگر شما یک کوه یخ شناور را از نزدیک دیده باشید، بدون شک عملیات ذوب شدن بر روی سطح یخ را مشاهده نموده اید. هر روز بیشمار قطعه کوچک از آن جدا شده یا می شکنند و بر روی زمین یا در آب زیر آن می افتند. یک کوه یخ بقدری بزرگ است که تأثیر یک تکه یخ بر روی آن بسیار کم است ولی در مجموع، تأثیر این فرآیند مهم است. هر راهنمایی همواره به یک چشم انداز در کیلومترها دورتر اشاره می کند، این چنین نیست که در کمتر از ۱۵ سال نمای کوه یخ آنجا بود. اگر چه تغییرات روزانه از دور ظاهراً جزئی است، اما در طول ۱۵ سال مجموع آن می تواند چشمگیر باشد.
این موضوع چه ربطی به مدیریت استراتژی داشت؟ …

تعداد تقریبی کاراکترهای فایل ترجمه مقاله: ۲۰۰۰۰
قیمت ترجمه مقاله: ۷۰۰۰تومان

نویسنده: محمد باقرزاده آذر

منبع:

Decision making with the Analytic Network Process

Thomas L. Saaty and Luis G. Vargas – Springer 2006

اصول فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (Analytical Hierarchy Process)
فرآیند تحلیل سلسله مراتبی مبتنی بر چهار اصل زیر بنایی است: اصل ۱) شرط معکوسی (Reciprocal Condition) – اگر ترجیح عنصر (الف) بر عنصر (ب) برابر   باشد، ترجیح عنصر (ب) بر عنصر (الف) برابر   خواهد بود، اصل ۲) همگنی (Homogeneity) – عنصر (الف) با عنصر (ب) باید همگن و قابل مقایسه باشد. به بیان دیگر برتری عنصر (الف) بر عنصر (ب) نمی تواند بی نهایت یا صفر باشد، اصل ۳) وابستگی (Dependency) – هر عنصر سلسله مراتبی به عنصر سطح بالاتر خود می تواند وابسته باشد و به صورت خطی این وابستگی تا بالاترین سطح می تواند ادامه داشته باشد، اصل ۴) انتظارات (Expectations) – هرگاه تغییری در ساختمان سلسله مراتبی رخ دهد پروسه ارزیابی باید مجدداً انجام گیرد. ساختار رده ای زیر بنای اساسی در استفاده از روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی است و لازمه داشتن یک ساختار رده ای این است که ارجحیات ممکن از یک سطح موجود (مثلاً  ) بستگی به عناصر سطوح پایین تر (مثلاً  ) نداشته و از آنها مستقل باشد. در غیر این صورت سیستم تصمیم گیری موجود غیر رده ای و با بازخورد تلقی می شود که در این صورت کاربرد فرایند تحلیل سلسله مراتبی کلاسیک مورد شک واقع خواهد شد.

مثالی از فرآیند تحلیل سلسله مراتبی
معیارهای زیر و ساختار سلسله مراتبی شکل (الف)، برای پیش‌بینی نتیجة مسابقات جهانی شطرنج به کار رفته است و در آن از پاسخ ۱۰ استاد بزرگ شطرنج در شوروی سابق و ایالات متحده به وسیلة پرسش‌ نامه‌ هایی که به آنها پست شده است استفاده شده است. نتایج پیش‌بینی که شامل تعداد بازی های انجام شده و مساوی و برد بوسیلة هر بازیکن دقیقاً همان  بود که از کار درآمد. نتایج این گزارش رسماً قبل از انجام مسابقه محضری شده و این گزارش بعداً به سردبیر مجلة علوم رفتاری همراه با مقاله پست شده است. پیش‌بینی این بود که کارپوف با نتیجة ۶ به ۵ از کورچنوی برنده خواهد شد که همین‌طور شد. 

معیارها و بازیکنان در شطرنج

T (1) محاسبه (Q): توانایی بازیکن برای ارزیابی استراتژی‌های مختلف در موقعیت های متداول
B (2) خود (E): تصویری که بازیکن از نظر توانایی های کلی و قابلیت و علاقه به برد نسبت به خود دارد.
T (3) تجربه (EX): ترکیبی از همه فن حریفی رقبایی که قبلاً با آنها روبرو شده و سطح مسابقاتی که در آن شرکت کرده و زمان مصاف با افراد قوی از بازیکنان شطرنج
B (4) زرنگی (G):‌ توانایی یک بازیکن برای تأثیر روی حریف بوسیلة تخریب تمرکز و اعتماد به نفس وی.
T (5) تندرستی (GH): قدرت ذهنی و جسمی برای تحمل فشار و ایجاد صبر
B (6) اعصاب راحت و اراده ی پیروزی (GN): ثبات که حاکی از سلامت افق دید بازیکن است به هنگامی که شرایط دشوار می شود. وی فراموش نمی کند که موقعیت شامل دو نفر است و اگر مقاومت کند بادهای موافق وزیدن می گیرند.
T (7) تجسم (IW):‌ توانایی ترسیم و ایجاد آنی استراتژی‌ها و تاکتیک‌های مناسب
T (8) حس ششم (IN): ‌توانایی حدس زدن مقاصد حریف
T (9) تهاجم بازی (GA): توانایی بهره‌برداری از ضعف ها و اشکالات حریف به نفع خود. گاهاً به عنوان شم کشنده در نظر گرفته می‌شود.
(۱۰) T برنامه ریزی آرایشی بلند مدت (LRP): توانائی یک بازیکن برای پیش بینی نتیجه یک حرکت خاص تنظیم موقعیتهای مطلوب که سودمند تر هستند و تلاش برای تغییرنتیجه بازی.
(۱۱) T حافظه (M): توانائی به خاطر آوردن بازی های گذشته
(۱۲)B  شخصیت (P): رفتارها و قدرت عاطفی، و تأثیرشان روی حریف در بازی و روی بازیکن در حفظ حواسش.
(۱۳)T  آمادگی (PR): مطالعه و تکرار بازی ها و ایده های گذشته.
(۱۴)T  سرعت (Q): توانائی یک بازکن در دیدن عمق یک مساله پیچیده.
(۱۵) T  جوانی نسبی (RY): قدرت، تهاجم و شجاعت امتحان ایده ها و موقعیت های جدید، کیفیتی که معمولا مربوط به سن جوانی است.
(۱۶)T دیگران (T): توانائی کارشناسان دیگر برای کمک به فرد جهت آنالیز استراتژی ها در بین بازی ها
(۱۷)B بنیه (T): توانائی جسمی و نیز روانی یک بازیکن برای تحمل کردن فشار و خستگی
(۱۸)T تکنیک (T): توانائی استفاده و پاسخ به شروع های مختلف، تاکتیکهای حین بازی و هدایت بازی به نفع خود.

]]> http://www.pom.ir/?feed=rss2&p=803 0